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Notiziario Marketpress di
Giovedì 02 Dicembre 2004
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OGGI A MILANO PRESENTAZIONE DELLA RICERCA: ”QUALE FUTURO PER LE DIREZIONI DEL PERSONALE NELLO SCENARIO DELLE AZIENDE DI PUBLIC UTILITY E SERVIZI LOCALI?” |
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Milano, 2 dicembre 2004 - Giovanni Guida, Facoltà di Ingegneria di Brescia, Enrico Poliero, Acsm di Como, Bruno Soresina, Atm Milano, Tomaso Tommasi di Vignano, Hera, Bologna, domani 2 dicembre presso la sala Fast, in via Morandi 2 ore 14.30 si confronteranno sui risultati di una ricerca sul ruolo del direttore del personale nelle aziende di pubblico servizio. L’indagine è stata condotta tra marzo e luglio del 2004 ed ha coinvolto una trentina di presidenti, amministratori delegati e direttori generali. Le aziende rappresentate sono in prevalenza multi servizio, alcune quotate alla Borsa di Milano, di dimensione variabile da un minimo di 60 dipendenti fino ad un massimo di oltre 8 mila. Il numero di clienti o di cittadini che utilizzano i servizi di queste aziende sono un milione e 500 mila nell¹elettricità, 2 milioni e mezzo nel gas, 2 milioni per l¹acqua, 6 milione nell¹ambiente e 850 milioni nei trasporti. Secondo gli intervistati il responsabile delle risorse umane sarà un anticipatore dei problemi, che valuta la disponibilità delle competenze in eccesso, mancanti, inutilizzate e inespresse, giudica il clima e l¹umore di gruppo e dei singoli, misura le aspettative e genera soluzioni che guardino in avanti, personalizzate quando serve, senza ambiti troppo ristretti. Come coach mette a disposizione dei colleghi della linea la propria conoscenza ed esperienza, favorendo il confronto e stimolando soluzioni. Rispetto al vertice svolge un ruolo di mentore, capace di leggere le situazioni, di valutare i pro e i contro, di suggerire organizzazioni adeguate, di assumersi responsabilità nel valutare e nel prendere decisioni su una materia si basa molto su rapporti di fedeltà e di emotività. Il profilo che ne esce delinea una persona sempre in simbiosi con il vertice, perché deve rappresentare il punto di efficienza dell¹intero sistema, ha competenze di strategia, domina la comunicazione interna ed esterna, è un manager imprenditore come tutti gli altri, che sa giocare d¹anticipo ed ha fiuto. E¹ un partner con cui si può parlare di tutto, che aiuta il vertice nella valutazione delle risorse al di là dei risultati e dell¹apparenza. Nell¹ottica del modello previsto di governance, favorisce la piena interpretazione del ruolo dell¹azionista e del management, momento fragile, che richiede capacità di relazione e sensibilità. Dovrebbe saper rompere gli schemi rispetto al passato, elaborando soluzioni e procedimenti virtuosi, aiutare a fare squadra, comunicare e spiegare, puntare allo sviluppo aziendale, saper alzare l¹asticella degli obiettivi e trascinarsi dietro tutti. È una persona trasparente che condivide il principio che la verità, nel bene e nel male, va conosciuta e non nascosta. Informazioni e iscrizioni Segreteria Prem1er 030 2219511
Abstract Della Ricerca
I risultati dell’indagine condotta da Prem1er ed Everest tra marzo e luglio del 2004, che ha coinvolto una trentina di presidenti, amministratori delegati e direttori generali, sono stati presentati in un convegno presso la Fast a Milano. Le aziende rappresentate sono in prevalenza multi servizio, alcune quotate alla Borsa di Milano, di dimensione variabile da un minimo di 60 dipendenti fino ad un massimo di oltre 8 mila. Il numero di clienti o di cittadini che utilizzano i servizi di queste aziende sono un milione e 500 mila nell’elettricità, 2 milioni e mezzo nel gas, 2 milioni per l’acqua, 6 milione nell’ambiente e 850 milioni nei trasporti. 1. Lo scenario dei prossimi anni La concorrenza avverrà con grandi aziende nazionali e altre aziende locali, soltanto in misura modesta con aziende internazionali estere. Queste ultime sono presenti soprattutto per le gare di concessione e nel segmento di mercato dei grandi clienti liberi dell’energia. La strategia di crescita si persegue prevalentemente sul territorio di partenza tramite alleanze con altre aziende locali limitrofe per arrivare alla massa critica. Le concentrazioni potrebbero penalizzare il cittadino, allontanando dal territorio i centri di decisione e peggiorando il servizio (più per acqua e ambiente che per gas ed elettricità) e la strada delle fusioni è più facile con aziende private e assai più contorta con aziende ex municipalizzate. La legislazione non sembra favorire la situazione, sembra fatta apposta per favorire gli avvocati. Antitrust e Autorithy di fatto tutelano di più le aziende grandi e il sistema regolatorio non si adegua alle nuove tecnologie e non avvia sistemi di ricompensa legati alla qualità del servizio 2. Le criticità Possibili riduzioni dei margini e la necessità di investimenti tecnologici andranno ad appesantire i flussi di cassa, creando qualche tensione di tipo finanziario. Il settore energetico vivrà ancora con buone disponibilità e godrà della possibilità di realizzare importanti economie di scala. I settori ambiente e, soprattutto, trasporti saranno sempre in tensione. Le aggregazioni territoriali presentano difficoltà per i lunghi tempi di decisione e per la scarsità di regole interne e di organizzazione adatte ad una rapida integrazione e governabilità dei nuovi soggetti imprenditoriali. La privatizzazione richiede il disegno di nuove relazioni con gli azionisti e una profonda variazione dei rapporti di controllo che gli attuali azionisti non sono sempre disposti ad accettare. L’efficacia della gestione dipenderà dal livello di flessibilità organizzativa raggiunto. Le tecnologie, informatica e di telecomunicazione, introdurranno discontinuità che vanno pilotate per evitare eccessi di conflittualità, servono professional capaci di gestire team esterni e professional in grado di intuire e proporre possibili applicazioni per uno sviluppo ulteriore dell’informatizzazione. Il linguaggio cambia e richiede un costante e profondo allineamento tra vertice e base, chi non capisce è out. Aggregazioni e nuove dimensioni suggeriscono unicità di centri di comando e di decisione di processi comuni e una visione complessiva omogenea nei confronti di tutti gli stakeholders, le deleghe date devono promuovere la responsabilizzazione delle linee di comando, con enfasi sui processi e sui process owner. Ciò che preoccupa è il rapporto qualità del lavoro / costo del lavoro. 3. Attività attuali Il tempo delle attività svolte attualmente all’interno delle direzioni del personale è riportato nella prima colonna della tabella 1, mentre la seconda colonna indica l’importanza delle stesse voci in una scala da 0 (minimo) a 3 (massimo). 4. Cambiamento Le attività delle direzioni del personale aumenteranno in modo significativo nella formazione, comunicazione, impostazione di sistemi premianti e di valutazione della performance, sviluppo delle competenze. Cresceranno gli impegni per esaminare e migliorare i processi, allineare i comportamenti in maniera diffusa all’interno dell’azienda, disegnare modelli organizzativi flessibili, selezionare le persone con grande attenzione non soltanto al curriculum professionale ma alla loro capacità di adeguamento, all’intuizione, alla creatività, al potenziale in generale e alle competenze inespresse. La direzione del personale dovrà essere capace di assumersi e gestire dei rischi propri, in chiave imprenditoriale e non soltanto professionale. L’impegno dell’area sindacale, l’attenzione al dimensionamento organici e la gestione operativa saranno stabili, ma la qualità degli interventi cambia per coinvolgere in maniera esemplare e completa tutti gli stakeholders nella condivisione della strategia e della sua realizzazione. In diminuzione si prevede l’area amministrativa e dei servizi generali, ed appare chiara la volontà di concentrarsi sui temi del personale lasciando ad altri le attuali responsabilità diverse non propriamente collegate al ruolo.
amministrazione del personale 25,4% 1,81
relazioni sindacali 13,6% 2,25
gestione operativa 11,6% 1,81
organizzazione 10,3% 2,13
modelli di sviluppo 8,9% 2,13
gestione della funzione 6,8% 1,56
formazione 6,7% 2,25
selezione 6,2% 1,81
comunicazione interna 4,0% 1,63
servizi generali 2,3% 0,63
altre 4,2%
Traspare chiaro il futuro ruolo strategico di una direzione del personale abile ad orientare la gestione al business, snella, capace di immaginare percorsi evolutivi. Non potrà restare chiusa nell’angusto guscio locale, ma guarderà all’evolversi dei valori sociali e dei modelli elaborati nel mondo, individuando le best practice e le tendenze, disegnando un modello di gestione ottimale, misurando la situazione interna, colmando i gap. Governa gli equilibri interni della valutazione delle performance, crea situazioni che aiutino le risorse ad esprimersi al meglio, facilitino la diffusione delle conoscenze e la crescita e lo sviluppo di varie comunità di lavoro per fronteggiare l’instabilità di modelli competitivi e l’aumento del livello di conoscenza da condividere. Gestisce il passaggio con le organizzazioni sindacali da azienda pubblica ad azienda privata. Bisogna costruire un sistema nuovo di relazioni industriali, modificando qualche regola che nel passato era utile soltanto per equilibrare e gestire il potere. Deve diventa una direzione veramente propulsiva oppure è destinata a morire. 5. La gestione del cambiamento Il cambiamento avverrà con una maggiore applicazione di modelli di gestione per programmi, con attività che privilegiano l’interdisciplinarietà e la condivisione di informazioni e di conoscenza, operando in team che evidenziano le professionalità e attribuiscono responsabilità, misurabili e misurate, basate sulla competenza, il tutto a scapito della gerarchia. Lo stile di leadership si andrà adeguando alla visione strategica dell’impresa secondo un modello ricorsivo e invasivo, che esalta l’imprenditorialità singola e di gruppo, rispettando il giusto livello di attenzione alla gestione dei rischi. 6. Ruolo futuro Il responsabile sarà un anticipatore dei problemi, che valuta la disponibilità delle competenze in eccesso, mancanti, inutilizzate e inespresse, giudica il clima e l’umore di gruppo e dei singoli, misura le aspettative e genera soluzioni che guardino in avanti, personalizzate quando serve, senza ambiti troppo ristretti. Come coach mette a disposizione dei colleghi della linea la propria conoscenza ed esperienza, favorendo il confronto e stimolando soluzioni. Rispetto al vertice svolge un ruolo di mentore, capace di leggere le situazioni, di valutare i pro e i contro, di suggerire organizzazioni adeguate, di assumersi responsabilità nel valutare e nel prendere decisioni su una materia si basa molto su rapporti di fedeltà e di emotività. Il profilo che ne esce non delinea una persona valida per tutte le stagioni, ma variabile in funzione delle priorità e dell’enfasi data ad una componente piuttosto che ad un’altra del ruolo disegnato. È sempre in simbiosi con il vertice, perché deve rappresentare il punto di efficienza dell’intero sistema, ha competenze di strategia, domina la comunicazione interna ed esterna, è un manager imprenditore come tutti gli altri, che sa giocare d’anticipo ed ha fiuto. E’ un partner con cui si può parlare di tutto, che aiuta il vertice nella valutazione delle risorse al di là dei risultati e dell’apparenza. Nell’ottica del modello previsto di governance, favorisce la piena interpretazione del ruolo dell’azionista e del management, momento fragile, che richiede capacità di relazione e sensibilità. Dovrebbe saper rompere gli schemi rispetto al passato, elaborando soluzioni e procedimenti virtuosi, aiutare a fare squadra, comunicare e spiegare, puntare allo sviluppo aziendale, saper alzare l’asticella degli obiettivi e trascinarsi dietro tutti. È una persona trasparente che condivide il principio che la verità, nel bene e nel male, va conosciuta e non nascosta.
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