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Notiziario Marketpress di
Mercoledì 15 Dicembre 2004
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BPU:APPROVATO L’AGGIORNAMENTO DEL PIANO INDUSTRIALE PER IL PERIODO 2005-2007 UTILE NETTO TARGET AL 2007 SUPERIORE A 550 MILIONI DI € ED A 650 MILIONI DI € IN OTTICA IAS |
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Bergamo, 15 dicembre 2004 – Il Consiglio di Amministrazione di Bpu Banca, riunitosi il 10 dicembre, ha approvato l’aggiornamento del Piano Industriale per il periodo 2005-2007, che verrà presentato il 13 dicembre pv ai mercati. Il Piano Industriale aggiornato per il triennio 2005-2007, originariamente presentato il 1 ottobre 2003 per il periodo 2003-2006, mantiene invariate le linee guida di sviluppo e il modello organizzativo del Gruppo ed è finalizzato ad incorporare: il mutato scenario di riferimento; l’accelerazione del processo di integrazione in atto e la piena valorizzazione del potenziale commerciale e delle piattaforme prodotto strategiche. L’ aggiornamento del Piano è stato elaborato sulla base dei positivi risultati raggiunti nel periodo 2003-2004, e nell’ottica dello sviluppo delle aree di business a maggiore attrattività. Il Piano di integrazione nel periodo 2003-2004: Il lavoro svolto nel secondo semestre del 2003 e nel 2004 ha consentito di anticipare - in media di oltre 6,5 mesi – gli 11 progetti a maggiore valenza strategica previsti dal piano di integrazione, identificati come prioritari per la realizzazione del nuovo assetto organizzativo del Gruppo e l’accelerazione delle sinergie (migrazione Carime e Bpci, integrazione back office, integrazione Ict e organizzazione, ecc…). A settembre 2004 risultavano completate il 61% delle attività previste dal Piano di integrazione 2003-2006, e conseguite il 171% delle sinergie totali di periodo previste (56,7 milioni di € rispetto a 33,2 milioni di € previsti). Circa l’evoluzione prospettica delle attività di integrazione, si stima una percentuale di completamento pari al____________ 70% circa delle attività a fine anno e di oltre l’80% a marzo 2005. L’aggiornamento del Piano industriale per il periodo 2005-2007 L’aggiornamento del piano prevede, in uno scenario economico meno favorevole, il completamento del percorso di integrazione e la piena estrazione del potenziale di valore insito nel Gruppo, basato sulle seguenti linee guida: a) Ottimizzazione delle funzioni di supporto operativo : - grazie alla priorità assegnata alle migrazioni It, la piattaforma informatica di Bpu Banca supporta a partire dal 29 novembre l’intera rete del gruppo – complessivamente oltre 1200 filiali. Gli interventi evolutivi previsti nel piano 2003-2006 risultano realizzati per l’80% con un investimento di circa 40 milioni di € contro i 50 previsti nell’ottobre 2003. E’ prevista per il periodo 2005-2007 un ulteriore investimento di 50 milioni di € legato ad un nuovo programma evolutivo rispondente ad esigenze commerciali, di mercato e di compliance (tra cui la reingegnerizzazione dei processi operativi di filiale e back office, l’estensione dei sistemi open source Linux a desktop e server, il completamento delle piattaforme Ias e Basilea Ii); - Risorse umane: l’anticipo nel completamento delle attività a forte valenza strategica previste dal Piano 2003-2006 e gli ulteriori interventi di razionalizzazione delle strutture che verranno sviluppati nel corso del periodo 2005-2007 consentiranno la riduzione netta di 910 risorse, ulteriore rispetto a quella di 620 risorse prevista a fine 2004 (per un totale nel periodo 2003-2007 di -1.530 risorse, ossia il 10% della forza lavoro dall’1/7/2003, riferita all’intero gruppo Bpu). Il processo prevede da un lato circa 1000 uscite incentivate, dall’altro il varo di un importante piano occupazionale, che include dalle 350 alle 700 nuove assunzioni in funzione della dinamica delle uscite, volte a favorire il ricambio generazionale e l’ulteriore qualificazione professionale. Al 31 dicembre 2007, si prevede che la forza lavoro complessiva del Gruppo si attesti a 13.950 unità rispetto alle 15.480 unità rilevate al 1 luglio 2003. Si prevede che la messa a regime del nuovo modello distributivo e l’avvenuta integrale estensione del sistema informativo target a tutte le banche rete, unitamente ai processi di razionalizzazione in corso, consentiranno di conseguire ulteriori elevate economie di scala ed incrementi della produttività e dell’efficienza, e in particolare i seguenti risultati riferiti al periodo 2003-2007: - Capogruppo : -500 risorse (18% del totale capogruppo); - Banche rete: - 1.000 risorse (9% del totale Banche rete) con un incremento a regime dell’incidenza dell’area commerciale al 60% (rispetto al 55% del 2004) delle risorse di rete. Nel periodo 2005-2007, si prevede nelle fabbriche prodotto un incremento medio del 35% della produttività in termini di masse per dipendente. La valorizzazione della piattaforma commerciale Entro il primo semestre del 2005 verrà completato il nuovo assetto organizzativo di business, già largamente attivato nel corso del 2004 sull’intero perimetro bancario del Gruppo. Il nuovo assetto si caratterizza per: 1. L’adozione di un modello distributivo divisionale per segmenti (Retail, Corporate e Private); 2. La specializzazione dell’azione commerciale grazie alla creazione di portafogli omogenei di clientela (mass, affluent, small business, corporate e private) assegnati a gestori commerciali dedicati allo sviluppo della relazione; 3. L’estensione a tutte le Banche del Gruppo di strumenti evoluti di customer interaction a servizio e a supporto del gestore, per il miglioramento dei livelli di servizio alla clientela; 4. L’attivazione, a livello di Gruppo, di unità di business intelligence (segmentazione commerciale, data mining, clustering...) specializzate per mercato (Retail, Corporate, Private) che supportano lo sviluppo e l’azione commerciale complessiva. 5. Un articolato ed intenso programma di formazione che mira a rendere ruoli e comportamenti commerciali coerenti con il nuovo approccio. Mercato Retail La strategia di sviluppo commerciale del Mercato Retail mira a differenziare l’offerta e il servizio per i diversi sotto-segmenti di clientela identificati. La clientela privati (mass e affluent) è stata segmentata in 6 macro cluster (Dinamici, Aspiranti, Previdenti, Formiche, Investitori e Pensionati) e 270 micro segmenti. Per ogni cluster identificato è stata definita l’offerta commerciale, il modello di servizio e gli obiettivi di sviluppo. Relativamente alla clientela small business sono stati definiti 4 macro cluster (Attrattivi, Affezionati, Fedeli e Liquidi) sulla base dell’attrattività del cliente e dell’intensità della relazione attuale e potenziale con la banca. Anche per questo segmento sono state definite offerte e modelli di servizio differenziati per cluster. Fra l’altro, si prevede il rafforzamento delle relazioni con gli Enti e le Associazioni di categoria presenti sul territorio anche attraverso la definizione di specifici plafond di finanziamento (300-400 milioni previsti per il 2005) e l’incremento della componente derivante dall’offerta di servizi. I principali obiettivi commerciali nel segmento retail sul periodo di piano prevedono sulle banche rete una crescita del risparmio gestito dell’ 8,5% (cagr), del bancassurance vita del 26% (cagr) , del bancassurance danni del 29% (cagr); dei mutui a privati del 12% (cagr) e del consumer finance del 14% (cagr). Strategica la crescita dei conti a pacchetto per privati e famiglie (Linea Duetto) a 470.000 al 2007 e per quelli dedicati allo small business (Linea Utilio) a 100.000 nel 2007, per l’incremento del cross selling. Relativamente ad Utilio; nei primi quattro mesi di attività, e solo sulla rete Bpb Spa, sono stati collocati oltre 8.000 conti. Mercato Corporate A seguito dell’attivazione su tutte le banche del Gruppo dei Corporate Banking Office (Cbo), sono oggi operanti sul territorio 43 Cbo con circa 260 Account Manager, cui si aggiungono 140 assistenti. La strategia di sviluppo commerciale è finalizzata nel corso del triennio di piano industriale a: 1. Consolidare il ruolo di “Banca di riferimento” e aumentare lo share of wallet sulla clientela “core” attrattiva (Lower, Mid e Upper Corporate, con un cagr degli impieghi del 7%), contenendo l’incidenza degli impieghi Large Corporate; 2. Promuovere un’offerta integrata di servizi di corporate banking facendo leva su centri di eccellenza e fabbriche di gruppo (Centrobanca, Bpu Leasing e Coralis); Mercato Private La strategia di sviluppo del mercato private si basa: 1. Sull’attivazione del servizio di consulenza per ottimizzare la gestione di patrimoni di importo rilevante (> 3 mil. €) denominato Active Wealth Management (penetrazione target sulla clientela Upper superiore al 30% nel 2007); 2. Sul lancio di un brand unico di gruppo “Bpu Private Banking”; 3. Sull’ampliamento e la focalizzazione dei prodotti (Hedge Funds e piattaforma aperta di fondi e sicav di terzi) e dei servizi (Trust e legal e tax planning). Il piano 2005-2007 prevede una crescita complessiva della raccolta totale da 18,8 a 21,5 miliardi di € e l’incremento del rapporto raccolta gestita (comprensiva di raccolta assicurativa)/raccolta amministrata dal 48% circa al 56%. L’ottimizzazione della rete distributiva del gruppo: Il piano 2005-2007 ha definito le linee guida dell’ottimizzazione della rete distributiva di Gruppo tramite contenuti interventi di: - razionalizzazione delle filiali nelle aree territoriali di stretta sovrapposizione attraverso il trasferimento di filiali; - riduzione della presenza sui territori scarsamente attrattivi e con ridotta redditività e produttività tramite un numero estremamente limitato di cessioni; - aumento del presidio territoriale nelle aree target a maggiore attrattività attraverso l’apertura di filiali (Ancona, Milano (provincia), Como, Brescia, Torino, Roma, Bari, ecc..); - switch di filiali “avamposto” tra le banche rete del Gruppo, con compensazione complessiva degli impatti sulle risorse al netto delle cessioni. Obiettivo 2007: impatto positivo sul risultato lordo di gestione di oltre 10 milioni di € e sulle masse (raccolta totale e impieghi) di oltre 700 milioni di €. B) Sviluppo piattaforme strategiche : Il Piano 2005-2007 integra linee di sviluppo in aree strategiche caratterizzate da elevati tassi di crescita e forte potenziale di valorizzazione tramite partnership industriali. Il Piano prevede il raggiungimento del “full potential” nel bancassurance Vita (Aviva Vita Spa) e nel risparmio gestito (Bpu Pramerica Sgr), e lo sviluppo di altri settori quali: 1) Consumer finance (prestiti personali, prestiti finalizzati, carte di credito e cessione del quinto dello stipendio): è previsto un aumento dello stock di impieghi di circa 1 miliardo di € (cagr 21,1%) grazie a nuove erogazioni nel periodo per circa 3 miliardi di € (cagr +17,1%) e l’incremento del numero di carte revolving da 18.000 nel 2004 a 140.000 nel 2007, con un ruolo specialistico particolarmente rilevante di Banca 24/7; 2) Mutui a privati. Crescita di 5,5 miliardi di € nel periodo , grazie all’incremento dello stock delle banche rete da 8 a oltre 11 miliardi di €, e all’aumento dello stock di Banca 24/7, focalizzata sulla clientela non captive, da 0,8 a oltre 3 miliardi di €; 3) Previdenza complementare (Piani Individuali di Previdenza e Fondi Pensione Aperti): sviluppo delle opportunità derivanti dalla riforma previdenziale, focalizzando nel corso del piano Bpu Pramerica Sgr sui prodotti con prevalente contenuto finanziario ed Aviva Vita Spa su prodotti a prevalente contenuto assicurativo. Si stima che l’aumento degli stock possa raggiungere i 500-600 milioni di € in funzione della tempistica di avvio della riforma previdenziale, con 110.000 nuovi aderenti; 4) Assicurativo danni : la nuova raccolta premi prevista al 2007 di Bpb Assicurazione Spa è stimata in 85 milioni di € sulle banche rete e in 195 milioni di € su altri canali (agenzie tradizionali, broker, ecc…), più che raddoppiando il risultato 2004; 5) Corporate banking : Centrobanca, banca di credito industriale e finanza avanzata per il mercato corporate, si caratterizza per le seguenti linee evolutive nel periodo 2005-2007: - impieghi in crescita a 6,4 miliardi di € (cagr +6,9%) - sofferenze nette su impieghi netti in contrazione al 4% circa - margine d’intermediazione in crescita a circa 175 milioni di € (cagr +8,9%) - utile netto in crescita a oltre 55 milioni di € (cagr +16,9%) - cost/income al 24% nel 2007 (dal 33% nel 2004). C) Il Piano economico-finanziario 2005-2007 - i presupposti : le proiezioni al 31 dicembre 2004 Ai fini dell’aggiornamento del piano è stato elaborato il preconsuntivo 2004 del Gruppo Bpu Banca. A riguardo è stato individuato un range di contenuta ampiezza dei principali dati economici e patrimoniali attesi. Il dato centrale è stato utilizzato per le proiezioni del Piano. Tale dato centrale indica un margine d’intermediazione a 2.485 milioni di € e a 2.422 milioni di € al netto dei proventi non ricorrenti da smobilizzo portafoglio, costi operativi a 1.648 milioni di € e un risultato di gestione a 1.053 milioni di €. In termini di masse, i crediti risultano a 43,4 miliardi di €, la raccolta diretta a 48,4 miliardi di € e la raccolta indiretta da clientela a 47,7 miliardi di €. Il pre-consuntivo delle sinergie di costo e di ricavo e degli oneri di integrazione ha portato ai seguenti risultati: a) Oneri di integrazione : quantificati per l’anno in 135 milioni di €, superiori a quanto previsto per fine 2004 (116 milioni di €) principalmente a seguito dell’inclusione della quota di ammortamento degli oneri per esodi aggiuntivi (1000 risorse) previsti dal piano 2005-2007; b) Sinergie di ricavo a 27,3 milioni di € (contro i 38,9 milioni previsti nel piano 2003-2006) essenzialmente derivanti dallo sviluppo di prodotti esistenti (159% del target) e dalla vendita di nuovi prodotti (24% del target). C) Sinergie di costo: - Sinergie su costo del personale: si prevedono a fine 2004 uscite nette complessive di 616 risorse (730 riferibili al perimetro core), con sinergie in forte anticipo a 30,8 milioni di € contro i 7,7 attesi. - Sinergie su spese amministrative: 4 Sinergie su ammortamenti: la proiezione a fine 2004 delle sinergie su ammortamenti indica sinergie su ammortamenti per 19,3 milioni di € contro 4,5 milioni previsti per l’intero anno. Sinergie su altre spese amministrative : sulla base del metodo di rilevazione statico finora adottato nella rilevazione di tali sinergie, con valutazione degli effetti degli interventi di razionalizzazione per singola voce di costo sulla base del confronto tra spesa 2002 e consuntivo alla data, le sinergie da altre spese amministrative, pari a 20 milioni di € al 30 settembre 2004, risultano da pre-consuntivo al 31 dicembre 2004 pari a 43,5 milioni di €. Tali sinergie, calcolate su basi dinamiche 2002-2004 con scenario inerziale rivisto, risultano invece pari, a fine 2004, a 67,2 milioni di €. Il nuovo metodo e il nuovo scenario inerziale, adottati in relazione al forte anticipo del percorso di integrazione e all’evoluzione del perimetro e in relazione all’esigenza di conservare piena significatività alla determinazione di tali sinergie, considerano una curva dei costi inerziale inferiore rispetto alla precedente dell’1,6% medio. Essi si basano sull’applicazione dell’indice di incremento medio del costo dei servizi (Prometeia) pari al 3% annuo alla base delle spese 2002 per il perimetro delle Banche e alla base delle spese 2004 per il perimetro non bancario, sul periodo del Piano. - i presupposti : la situazione economica e lo scenario Le nuove proiezioni del Piano 2005-2007 si basano su una situazione di partenza che ha risentito dello sfavorevole andamento dell’economia italiana nel biennio 2003-2004, caratterizzato da stagnazione e dalla mancata concretizzazione delle attese di ripresa, che hanno comportato un minore sviluppo per tutto il sistema, quantificabile per Bpu in circa 2 miliardi di € di minori impieghi e 1,3 miliardi di € di minor raccolta gestita (inclusa la raccolta assicurativa). Le previsioni per il periodo 2005-2007 indicano una crescita economica inferiore a quella prevista nel piano 2003-2006, con una minore crescita del Pil, degli impieghi e del risparmio gestito e tassi d’interesse di riferimento (in moderata crescita dall’attuale 2,1% al 2,7% di fine 2007) mediamente più bassi di circa 40 punti base rispetto alle originarie previsioni. | - il piano 2005-2007 | | | | | | | 2004 E | Target 2007 | Cagr 2004-2007 | | | | Crediti verso clientela (mld €) | 43,4 | ~55 | 8,2% | | | | - di cui perimetro bancario | 34,4 | ~41 | 5,8% | | | | Raccolta diretta (mld €) | 48,4 | ~56,5 | 5,2% | | | | - di cui perimetro bancario | 38,9 | ~42,5 | 3,0% | | | | Raccolta indiretta da clientela (mld €) | 47,7 | ~57 | 6,1% | | | | - di cui raccolta gestita (incl. Assicur.) | 25,3 | ~35,5 | 12,1% | | | | Margine d’intermediazione (mln €) | 2.485 | >2.920 | 5,6% | | | | Margine d’intermediazione al netto delle voci non ricorrenti (mln €) | 2.422 | >2.920 | 6,5% | | | | Costi operativi (inclusi ammortamenti ed escl amm. Avviamenti (mln €) | (1.648) | ~ (1.600) | -0,9% | | | | Risultato di gestione (esclusi ammortamenti e ammort. Avviamento ) (mln €) | 1.053 | ~1.500 | 12,7% | | | | Risultato di gestione (inclusi ammortamenti ed escluso ammort. Avviamento) (mln€) | 837 | ~1.320 | 16,4% | | | | Utile netto (mln €) | | >550 (Ias> 650 ) | | | | | Rettifiche nette su crediti/crediti totali | 50-54 bp | 40-44 bp | | | | | Roe (%) | 8,1% | 14% (Ias 16%) | | Cost/income - escluso ammort. Avviamento | 66,3% | 54,8% | | - escluso oneri integraz .E ammort. Avviamento | 62,8% | 52,5% (Ias 51,5%) | | Core Tier 1 (%) | 6,1% | 6,7% | | Dividendo target 2004-2007 | almeno 0,67€ per azione | | | | | | | | | | |
L’aggiornamento del Piano Industriale per il periodo 2005-2007 stima sinergie lorde da integrazione complessivamente pari a 346,5 milioni di € annui a regime nel 2007 con un incremento di oltre il 20% rispetto ai 285 milioni di € previsti a regime nel piano 2003-2006. Tali sinergie derivano per 115 milioni di € da maggiori ricavi e per 231 milioni di € da minori costi. Gli oneri di integrazione, da intendersi una tantum, sono stati stimati in circa 355 milioni di € nel periodo 2003-2007 rispetto a 280,5_milioni di euro previsti alla stessa data dal piano 2003-2006. Si prevede che le sinergie da ricavo vengano conseguite nei segmenti retail (95,5 milioni di €), corporate (13,3 milioni di €) e private (6,6 milioni di €) e, quanto al profilo temporale, per il 39% nel 2005 e per il 68% nel 2006, manifestandosi pienamente per 115 milioni di € nel 2007. Le sinergie di costo previste si dividono in risparmi di spese amministrative e ammortamenti per 125 milioni di € e maggior efficienza legata alla liberazione di risorse (917 uscite) per 106 milioni di €. Per quanto riguarda il profilo temporale, si prevede il conseguimento del 61% delle sinergie di costo totali nel 2005, dell’82% nel 2006 e la piena realizzazione nel 2007. Prime evidenze degli impatti derivanti dall’introduzione dei principi contabili Ias: A perimetro di consolidamento attuale, le prime evidenze dell’adozione degli Ias indicano i seguenti impatti sui dati al 2007: riduzione del cost/income al netto degli oneri di integrazione al 51,5%; utile netto superiore ai 650 milioni di €; Roe al 16%; rapporto sofferenze/impieghi all’1,1%.
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