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Notiziario Marketpress di
Venerdì 27 Febbraio 2004
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M&A: UNO STUDIO CONDOTTO DA RIGHT MANAGEMENT CONSULTANTS SU 156 SOCIETA’ RIVELA CHE LA MAGGIOR PARTE NON TIENE CONTO DEL FATTORE UMANO NEL PROCESSO D’INTEGRAZIONE |
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Milano, 27 febbraio 2004 - In occasione di M&a, il fattore umano risulta determinante per il successo dell’operazione, intesa come raggiungimento degli obiettivi di crescita. L’80% del campione ha dichiarato di aver raggiunto gli obiettivi di taglio dei costi, a fronte di un 66% che sostiene di aver ottenuto gli obiettivi di crescita di fatturato. La maggior parte delle aziende sottovaluta le differenze di cultura organizzativa e spesso trascura la propria forza di vendita e i quadri intermedi proprio nel momento in cui questi hanno più importanza per l’azienda. E’ quanto sostiene un nuovo studio su M&a condotto da Right Management Consultants. “E’ chiaramente più immediato e remunerativo nel breve privilegiare il taglio dei costi, tuttavia questo ha spesso un impatto negativo sulla crescita in termini di fatturato. Il coinvolgimento e la motivazione delle persone risultano fondamentali per sostenere la crescita” dichiara Elena Murelli, Amministratore Delegato di Right Management Consultants in Italia. “In più abbiamo riscontrato che sono le differenze di cultura d’organizzazione e non i problemi di lingua o cultura nazionale che contribuiscono maggiormente al successo o meno di un’integrazione - continua Murelli - Le società sviluppano deliberatamente una propria cultura come strumento per differenziarsi dai loro concorrenti. Le aziende in grado di integrare con successo due diverse entità hanno dunque saputo riconoscere e gestire quelle differenze”. Right ha condotto uno studio approfondito della durata di 6 mesi su 156 aziende nordamericane, europee e dell’Asia con un fatturato sopra i 500 milioni di euro che avevano acquisito o erano state acquisite. Due terzi delle società esaminate da Right erano state impegnate in fusioni o acquisizioni a livello internazionale. Quando Right Management ha intervistato i top executive delle 156 società prese in esame, solo il 42% ha dichiarato che la propria società aveva pianificato in modo efficace l’integrazione culturale delle due entità. Nella valutazione da parte dei manager intervistati, gli indici più alti di successo percepito si sono registrati alle voci: incremento della produttività, creazione di valore, business integration e focus sul cliente, i più bassi sui “soft issues” come gestione del talento, allineamento, comunicazione interna e integrazione della cultura. Soltanto il 4% degli intervistati ha dichiarato di aver completamente mancato gli obiettivi di risparmio dei costi, contro un 18% che ha dichiarato di aver mancato gli obiettivi di crescita (inteso come incremento di fatturato e profittabilità). Per quanto riguarda le 35 società quotate incluse nel campione, si è riscontrata una correlazione tra abbattimento dei costi e aumento della capitalizzazione di mercato. La stessa correlazione non si è riscontrata invece tra raggiungimento degli obiettivi di crescita e aumento della capitalizzazione. Si è visto tuttavia che gli obiettivi di crescita erano fortemente correlati piuttosto all’incremento della capacità di un’organizzazione di raggiungere gli obiettivi strategici previsti dall’integrazione, mentre non si è riscontrata la stessa correlazione tra abbattimento dei costi e capacità strategica. In sintesi, il mercato premia l’abbattimento dei costi, tuttavia preoccuparsi troppo di tagliare radicalmente i costi può comportare dei rischi sul raggiungimento degli obiettivi strategici in termini di crescita. Un altro aspetto chiave che emerge dallo studio infatti è che durante una fusione o acquisizione molte società trascurano la propria forza di vendita. “Spesso i rapporti con i clienti e il fatturato risentono negativamente di una integrazione poiché il personale di vendita è troppo distratto dalla fusione, mentre il nuovo management non presta loro sufficiente attenzione”, osserva Steve Wall, Managing Vice President e responsabile del settore consulenza in fusioni e acquisizioni di Right. Inoltre lo studio dimostra che le società non riescono a coinvolgere e comunicare efficacemente con i quadri intermedi durante una fusione o acquisizione. Solo il 56% degli intervistati ha dichiarato che i propri dipendenti hanno compreso il fondamento strategico della fusione, mentre solo il 48% ha dichiarato che nella loro società ci sono state ampie opportunità di una comunicazione a due vie sulla fusione. “Poche persone all’interno di una società sono nella posizione di influire più direttamente sul successo di un’acquisizione dei quadri intermedi”, osserva Wall. “Questi infatti comprendono sia la strategia sia l’esecuzione, oltre ad essere gli ingranaggi che fanno girare al meglio una società”. Ecco in sintesi alcuni indici sugli orientamenti rilevati a confronto con l’edizione precedente dello studio condotta nel 1999. Nel 2003 spicca come differenza la capacità di trattenere i talenti, dovuta forse a una maggiore attenzione per questo aspetto, ma probabilmente anche alla congiuntura economica che non favorisce il cambiamento.
| I risultati dello studio M&a: anni 1999 e 2003 a confronto (risultato medio su una scala di 5, dove 1 = poco 5 = molto) | 2003 | 1999 | | Quanto è stata efficace l’organizzazione nel trattenere i talenti? | 4.0 | 3.5 | | Grazie alla fusione, l’azienda sta aumentando la propria capacità nel raggiungere gli obiettivi strategici? | 3.9 | 3.6 | | I dipendenti comprendono il proprio ruolo e responsabilità? | 3.7 | 3.3 | | L’azienda sta raggiungendo o conta di raggiungere nel breve gli obiettivi di posizione di mercato definiti con la fusione o acquisizione? | 3.7 | 3.8 | | L’azienda ha mantenuto i livelli di perfomance individuale previsti? | 3.7 | 3.4 | | La performance dell’azienda è in linea con gli obiettivi finanziari della fusione o acquisizione? | 3.6 | 3.8 | | L’azienda ha ridistribuito efficacemente le risorse umane in funzione dei nuovi obiettivi strategici? | 3.5 | 3.1 | | I dipendenti sono allineati con la visione della nuova organizzazione? | 3.4 | 3.2 | | La società ha pianificato con anticipo l’integrazione delle culture aziendali? | 3.2 | 3.0 |
Utilizzando come base di partenza i fattori chiave rilevati nello studio, Wall offre i seguenti suggerimenti ai dirigenti che sovrintendono una fusione o acquisizione: Essere consapevoli che può essere necessaria una nuova leadership per le nuove entità. Quei manager che si sono rivelati abili nel guidare le società antecedenti possono non avere le competenze necessarie per guidare la nuova entità nata dalla fusione. Evitare l’arroganza. Acquisitori e acquisiti vedono le fusioni in modo molto diverso. L’arroganza da parte della società acquisitrice può compromettere il valore dell’accordo, il successo dell’integrazione e anche la remuneratività della nuova società. I problemi di risorse umane possono portare alla conclusione o rottura dell’accordo. Right ha scoperto che molte fusioni si concentrano quasi esclusivamente sulle attività fisiche e finanziarie, senza tener conto dei problemi delle persone. Attenzione a non tagliare i costi in modo così radicale da compromettere la crescita a lungo termine. Tagliare i costi mediante una fusione può piacere ad analisti e investitori, ma la crescita di una società è strettamente legata alle capacità strategiche nel lungo termine. Concentrarsi troppo sui problemi di costi può portare di conseguenza a rischiare di perdere quel valore che s’intendeva creare attraverso la fusione. Non trascurare la forza di vendita, se non si vuole correre il rischio di mettere in pericolo i rapporti con i clienti e i ricavi. Le società impegnate in un processo di fusione spesso trascurano le loro attività giornaliere, il che può distrarre la forza di vendita. Fare attenzione alle differenze di cultura organizzativa ed essere preparati ad affrontarle. I quadri intermedi sono i più importanti per il successo di una società, ma spesso sono anche quelli meno coinvolti durante una fusione. Spesso il top management si concentra esclusivamente sui problemi d’integrazione lasciando per ultimo il problema della comunicazione, con il risultato di trascurare e sottoutilizzare i quadri intermedi.
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