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Notiziario Marketpress di
Martedì 01 Giugno 2004
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ASSOCONSULENZA: LA SUCCESSIONE NELLE IMPRESE FAMILIARI PER UN TEMA MOLTO AMPIO :ALCUNE CONSIDERAZIONI SULLA PIANIFICAZIONE SUCCESSORIA DERIVANTI DA ESPERIENZE CONCRETE |
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Milano, 1 giugno 2004 - Uno dei problemi centrali dello sviluppo aziendale è rappresentato dalla continuità dell’attività imprenditoriale; fenomeno che può accadere sia all’atto della morte del vecchio titolare, sia in occasione del passaggio generazionale fra le vecchie e le nuove leve. Il porsi della situazione genera la nascita di veri e propri “ingorghi” organizzativi, che spesso arrivano a porre in dubbio l’esistenza stessa dell’impresa. Può accadere che la crisi della continuità aziendale sia effetto di una serie di condizioni obbiettive. L’esperienza,tuttavia, suggerisce che una previdente politica di “successione”può garantire nella maggior parte dei casi un buon esito. “Prevedere” la successione in termini propri dell’economia aziendale significa “pianificarla”: vale a dire procedere all’individuazione di un “piano per la successione”, che si risolve nell’elaborazione di un programma di inserimento dell’erede nell’ambito della struttura aziendale. Le osservazioni che seguono, pur potendo essere estensibili a molte realtà aziendali, nascono dal riscontro avuto all’interno di due imprese familiari (caratterizzate da un diverso oggetto sociale: nel settore cartotecnico l’una, in quello dell’imballaggio meccanico l’altra) localizzate nella zona padana nord della penisola e con carattere di omogeneità per ciò che concerne le dimensioni (circa 15/milioni di euro di fatturato e non più di 80/addetti) e la struttura organizzativa (forte accentramento nella figura del titolare-factotum e presenza di familiari in linea discendente). Il primo passo da seguire nel programma di successione è la presa di coscienza dell’imprenditore di non essere immortale:proposizione ovvia, si dirà, ma nella realtà più rara di quanto si creda. Assume qui un ruolo di rilevanza decisiva il consulente economico dell’azienda che, forte della buona conoscenza della realtà particolare, sarebbe in condizione di bene indirizzare l’imprenditore. Uno dei luoghi comuni che emerge nei momenti dell’introduzione dei familiari più giovani nell’azienda è la loro presunta inadeguatezza. Ora, può accadere che l’erede destinato non abbia effettivamente le qualità per gestire un’impresa (vari sono gli esempi in questo senso). Ma l’esperienza evidenzia che la percentuale di incapacità “dichiarata” dal padre è, spesso, più elevata di quella “effettiva” riscontrabile nel figlio. Comunque il passaggio generazionale deve pur avvenire, pena la fine della “dinastia”. Si tratta, quindi, di decidere chi, fra quelli potenziali, debba essere il successore. Questa scelta, soprattutto nell’ipotesi di una pluralità di figli può presentare aspetti dolorosi, ma è necessaria. Connesso al problema della designazione è quello dell’individuazione dei criteri per formazione imprenditoriale del soggetto destinato e degli eventuali futuri collaboratori facenti parte della famiglia. Fra tre fratelli,di cui uno destinato ad assumere le redini dell’azienda, si potrebbe giungere ad una differenziazione non meritocratica del processo di formazione. Al futuro imprenditore potrebbe essere dedicato un progetto educativo fondato su una preparazione generica volta alla gestione delle risorse umane; al secondo fratello uno orientato,per esempio al marketing, ed al terzo fratello un altro che ponga l’attenzione sulla componente tecnica. Le inclinazioni personali dovranno essere tenute in conto sia all’atto della scelta dell’erede che in epoca successiva: dacchè l’obiettivo della continuità aziendale non deve finire per soffocare le inclinazioni personali dell’individuo. Ulteriore attenzione richiede il momento dell’introduzione dell’erede e degli altri familiari, all’interno della struttura aziendale. L’introduzione troppo brusca potrebbe provocare contraccolpi di rilevante entità, fino a comportare l’adozione, da parte di coloro che si sentono danneggiati, di comportamenti nocivi per lo sviluppo dell’azienda. Ciò significa che, appena ultimato il processo interno alla famiglia, deve necessariamente cominciare quello di integrazione delle scelte familiari con il complesso delle aspirazioni dei collaboratori dell’imprenditore che si avvia a passare le consegne.
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