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Notiziario Marketpress di
Giovedì 19 Aprile 2012 |
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LE SFIDE DELLE AZIENDE SANITARIE PER LA SOSTENIBILITA’ DEL SERVIZIO SANITARIO NAZIONALE
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Milano, 19 Aprile 2012 – Come si stanno organizzando le aziende sanitarie per rispondere efficacemente al crescente bisogno di salute dei cittadini? Come possono garantire qualità delle prestazioni e sostenibilità in un contesto economico e sociale sempre più complesso? Buoni sistemi di misurazione delle performance delle aziende sanitarie pubbliche possono contribuire ad offrire ai cittadini cure appropriate e servizi efficienti? Se n’è parlato ieri al 2° convegno nazionale dell’Academy of Health Care Management and Economics, innovativo progetto triennale di studio e confronto nato nel 2010 dalla collaborazione tra Sda Bocconi School of Management e Novartis, che ha coinvolto oltre 30 aziende sanitarie pubbliche. “Nel realizzare questa iniziativa ” commenta Philippe Barrois, Amministratore Delegato e Country President Novartis in Italia “la nostra azienda ha dimostrato il suo impegno a operare in modo attivo per un sistema salute efficiente e di qualità. Con l’Academy vogliamo sviluppare un dialogo costruttivo con le istituzioni e sostenere la crescita di una cultura della performance nella sanità. Per un’azienda come Novartis che fa ricerca e investe ai vertici del settore in innovazione è infatti essenziale poter contare su un sistema in grado di garantire stabilità nell’interesse della salute dei cittadini e dell’intero scenario”. "Questo convegno” ha spiegato Giovanni Valotti, Professore ordinario di Economia delle aziende e delle amministrazioni pubbliche Università Bocconi “ha l’obiettivo di valorizzare il frutto del lavoro svolto con le aziende sanitarie nei diversi incontri, seminari, workshop che hanno coinvolto i loro professionisti e manager, in particolare sui temi della formazione e del governo delle strategie, del controllo strategico e della misurazione e valutazione delle performance. L´obiettivo finale del progetto è di proporre un modello di misurazione e valutazione delle performance per il top management che dovrà necessariamente interfacciarsi e tenere conto delle specificità delle singole aziende, delle linee guida regionali e dei cambiamenti di scenario in atto. Una sfida che l’Academy of Healthcare Management and Economics è pronta a raccogliere”. Al centro dell’appuntamento, che ha richiamato circa 400 manager e professionisti provenienti dalle aziende sanitarie di tutta Italia, il rapporto tra il governo dei processi decisionali e i sistemi di misurazione e valutazione delle performance, per supportare le strategie delle realtà sanitarie aziendali. Nel corso della prima parte dell’incontro, Federico Lega, Professor Sda Bocconi, ha presentato le più significative esperienze concrete di scelte strategiche delle aziende sanitarie partecipanti all’Academy, raccolte nel volume “Strategia e Performance Management nelle aziende sanitarie pubbliche”, curato dai Ricercatori di Sda Bocconi. Dall’analisi di queste 16 case history emerge che nei processi decisionali, alle progettualità volute e guidate dal top management delle aziende sanitarie pubbliche, se ne affiancano spesso altre, che sono frutto della spinta “dal basso” da parte dei professionisti che in esse lavorano. Il ruolo del top management deve essere quello di intercettare le idee innovative e valorizzarle, al fine di indirizzarle verso un processo governato di implementazione. Di particolare interesse la Tavola Rotonda “Sviluppo e sostenibilità del Ssn Italiano a 20 anni dall’aziendalizzazione” nel corso della quale i protagonisti hanno posto l’attenzione su due aspetti di cruciale importanza per il Ssn del nostro Paese: la garanzia della sostenibilità economica del settore da una parte (considerando anche il taglio previsto per la sanità italiana nei prossimi due anni) e lo sviluppo e la crescita del Ssn per il miglioramento della tutela della salute dall’altra. Tutti i livelli istituzionali (nazionale, regionale e aziendale), unitamente all’industria privata, sono chiamati quotidianamente a ricercare un equilibrio tra questi due “tensori” e sulle difficoltà di tale esigenza si sono confrontati i relatori Carlo Zocchetti, intervenuto al posto del Direttore generale Carlo Lucchina, in rappresentanza della Sanità della Regione Lombardia, Fulvio Luccini, Direttore Market Access & Territory Accounts Novartis Farma, Giovanni Monchiero, Presidente Fiaso, Vincenzo Pomo, Direttore per la promozione della salute della Regione Puglia, Angelo Giovanni Rossi, Consulente Senior Agenas e Massimo Russo, Assessore della Salute della Regione Siciliana. Per Angelo Giovanni Rossi (Agenas): “È importante uniformare la raccolta, l’interpretazione e l’utilizzo dei dati provenienti dalle aziende sanitarie, in modo da avere una rete informativa omogenea, che possa supportare le decisioni e le programmazioni delle Regioni. In particolare Agenas ha sviluppato il Portale Nazionale degli Esiti che, raccogliendo sistematicamente gli elementi di forza e le criticità delle realtà ospedaliere, può essere uno strumento utile alle Regioni e alle aziende per monitorare i risultati, valorizzare le best practice, analizzare e superare le criticità e in ultima analisi offrire ai cittadini una cura migliore”. Una sfida, questa, che la Fiaso ha accolto sin dalla sua costituzione (era il 1998) con il principale obiettivo di condividere principi e strategie utili a trasformare l’aziendalizzazione della sanità pubblica nel miglior strumento possibile di governo dell’offerta sanitaria al cittadino. “Grazie all’applicazione di strumenti di pianificazione e controllo le aziende sanitarie hanno segnato un complessivo recupero di efficienza – ha quindi sottolineato Giovanni Monchiero (Fiaso) – “e, accanto alle logiche dell’offerta, oggi è necessario puntare al recupero delle logiche di governo del sistema coerenti con il modello aziendale, che si fonda sui principi di autonomia e responsabilità”. Sullo stretto legame che intercorre tra obiettivi regionali di sanità pubblica e la traduzione sul territorio che ne deriva dall’azione aziendale si è, infine, soffermato l’Assessore Massimo Russo (Regione Siciliana) sottolineando come “per sviluppare un efficiente rapporto tra assessorato e aziende, in Sicilia si stia progressivamente puntando sul modello “holding” dove l’assessorato, nel rispetto della mission delle aziende e della loro appartenenza al territorio, indica l’indirizzo strategico, supportandole sia sotto il profilo economico sia sotto quello organizzativo. Inoltre – ha concluso Russo - nell’ambito della radicale riorganizzazione del sistema sanitario regionale, stiamo puntando all’eccellenza delle persone, mediante uno specifico programma formativo”. - L’academy Vista Dai Protagonisti Il caso della Asl di Massa Carrara, risponde il Ds Maurizio Dal Maso Presto Risultati Positivi Per Cittadini E Azienda - L´asl di Massa Carrara, negli ultimi anni ha attraversato un periodo di elevata difficoltà economico-finanziaria. Per far fronte a questo stato di crisi il Top management attuale ha attivato una serie di strumenti di misurazione e di valutazione delle performance per indagare le cause di questa situazione non soltanto al fine di conoscere meglio il proprio contesto e supportare con evidenze e dati i processi decisionali, ma anche per porre in essere azioni concrete nell’interesse dei cittadini assistiti e dell’intera Azienda. Fiducioso sul fatto che la Asl abbia intrapreso la strada giusta, il Direttore Sanitario, dott. Maurizio Dal Maso è convinto che i primi, positivi, risultati, saranno evidenti in pochi mesi. Dott. Dal Maso, la Asl di Massa Carrara ha attraversato un periodo difficile dal punto di vista economico-finanziario. Che strategia avete messo in atto (anche in termini di misurazione e di valutazione delle performance) per indagare le cause di questa situazione e mettere conseguentemente in campo le azioni necessarie all’implementazione di una governance più solida? Principalmente abbiamo utilizzato gli strumenti messi a disposizione delle direzioni aziendali in Toscana dal Mes della Scuola Superiore S. Anna di Pisa che con il suo “bersaglio” ( uno strumento di immediata lettura che rappresenta anche graficamente il posizionamento e le performance economiche e assistenziali dell’Azienda) aveva segnalato alcune criticità (anche negli anni precedenti al nostro arrivo) e su questo abbiamo adottato una strategia di azione su tre fronti da adottare nei prossimi tre anni agendo principalmente sul personale, sulla farmaceutica e sui beni e servizi. E´ possibile delineare sinteticamente quali ricadute sui cittadini e sull´azienda sono attese e se, e in che misura, i temi di approfondimento trattati nel corso dell´Academy in questi anni si sono dimostrati cogenti con la necessità di realizzare una progettualità gestionale sempre più lungimirante e sostenibile? Sono convinto che già dal prossimo anno gli indicatori della nostra Azienda cominceranno a spostarsi in maniera positivamente significativa grazie alle azioni strategiche che abbiamo messo in campo. Sicuramente la consapevolezza dell´esistenza di strumenti di controllo che siano conosciuti e condivisi da soggetti diversi nella stessa Azienda renderà più difficile che possano accadere di nuovo fatti simili a quelli accaduti nella Asl 1 di Massa e Carrara. Inoltre, la partecipazione multiprofessionale a corsi tipo quello di Academy permetterà di favorire lo sviluppo di nuovi competenze e strumenti di gestione e controllo che si auspica trovino una applicazione rapida e condivisa nelle Aziende. Qual è la sua opinione personale sul percorso condiviso con tanti suoi colleghi nell´ambito delle attività dell´Academy? Ottima perché, oltre che far crescere le conoscenze individuali e di gruppo fra persone che operano in aree diverse della stessa Azienda, favorisce la condivisione di azioni e la comunicazione interna aziendale, che è quasi sempre carente e che, associata alla scarsa circolazione della informazioni, spesso crea molti (se non tutti) dei problemi che ogni giorno una direzione strategica di azienda sanitaria o ospedaliera deve affrontare e risolvere. - L’academy Vista Dai Protagonisti Il caso della Asl di Parma, risponde il Dg Massimo Fabi Stabilità E Continua Ricerca Del “Buon Gioverno” Per Dare Risposte Concrete Ai Cittadini - Dott. Fabi, l’Ausl di Parma è caratterizzata da una sostanziale stabilità aziendale in termini di durata in carica del top management. Una situazione che ha favorito la realizzazione di una serie di scelte strategiche di ampio respiro. Può rientrare in questa dimensione di “stabile” progettualità, per esempio, la rete di Hospice che afferiscono all’Azienda? Le strutture residenziali “Hospice” realizzate in questi anni nel territorio provinciale di Parma rappresentano un elemento della rete di cure palliative, assieme alle altre modalità assistenziali, ospedaliera, ambulatoriale, domiciliare. L’efficacia dell’integrazione operata è il prodotto di una progettualità sviluppatasi nell’arco di un decennio, finalizzata a rendere disponibili servizi adeguati ai bisogni e caratterizzati dalla forte appartenenza al territorio. Progetti strategici di tal genere si realizzano, e generano alta qualità nell’assistenza resa, se tutti gli operatori e la dirigenza coinvolti partecipano con motivazione e sensibilità insieme al top management aziendale: l’organizzazione e la cultura aziendale di servizio costituiscono quella stabilità necessaria a favorire il perseguimento degli obiettivi. La continua ricerca del buon governo aziendale, cui si sono dedicate le Direzioni aziendali succedutesi nel periodo, secondo tempi e modi previsti da normativa e volontà regionale, è stata dedicata in modo particolare a quegli aspetti, nella convinzione che scelte strategiche di ampio respiro approdino a quanto atteso in presenza di soluzioni gestionali che vedono integrazione e forte assimilabilità tra i livelli di management e quelli direttamente operativi. È possibile delineare sinteticamente quali ricadute su cittadini e sull’azienda sono attese e in che misura i temi di approfondimento trattati nel corso dell’Academy in questi anni (come per esempio la necessità di misurazione delle performance e delle attività a supporto delle scelte strategiche) siano cogenti con la necessità di realizzare una progettualità sempre più lungimirante? L’academy promossa da Sda Bocconi e Novartis è definita un laboratorio di innovazione manageriale, dunque una occasione e sede di confronto e crescita tra le esperienze in atto nelle Aziende Sanitarie, oltre che un’opportunità di analisi e approfondimenti che investono gli aspetti di definizione delle strategie e di valutazione delle performance. I percorsi e le tematiche affrontate sono rivolte all’interno delle organizzazioni aziendali, ma è evidente che le capacità ed i miglioramenti su questi temi non possono che incidere in modo determinante sui processi di progettazione e programmazione dell’offerta di servizi, pur con le risorse nel tempo disponibili, sia professionali che economiche. Obiettivi e progetti “centrati”, appropriati, ben governati, supportati dagli strumenti che le discipline aziendalistiche rendono possibili anche per i meccanismi propri della Pubblica Amministrazione, possono consentire risposte efficaci del sistema sanitario pubblico, producendo effetti virtuosi anche nel miglioramento della qualità dei servizi ai cittadini. Quale è la sua opinione personale sul percorso condiviso con tanti suoi colleghi nell’ambito delle attività dell’Academy? L’ausl di Parma ha aderito con grande convinzione al protocollo di ricerca Academy, perchè il disegno proposto, nel 2010, mostrava da subito caratteristiche e metodologia di valore e davvero utili a perseguire innovazione manageriale. Devo dire che i due anni di esperienza hanno ampiamente confermato le attese e confortato nella scelta del confronto e del dialogo diretti tra le Aziende, tra l’altro andando oltre i confini regionali, all’interno dei quali si riscontrano profonde differenze di impostazione per ciò che concerne l’impianto organizzativo. La concretezza nell’approccio dei temi affrontati è dato distintivo, soprattutto in quei momenti non solo di specifica formazione bensì di esame di alcuni fenomeni di particolare rilievo, cui le Direzioni aziendali mostrano un grande interesse (ad esempio l’approfondimento sulle esperienze di governo di crisi economiche aziendali e la ricerca di interventi in grado di fornire risposte adeguate, dai piani di rientro, alle riprogettazioni organizzative). Insomma, un percorso, quello dell’Academy da ascrivere senza ombra di dubbio alle iniziative positive e qualificanti, nelle quali trovare anche ulteriori motivazioni di carattere professionale. - L’academy Vista Dai Protagonisti Il caso dell’Azienda ospedaliera San Giuseppe Moscati di Avellino, risponde il Dg Giuseppe Rosato Criteri Di Valutazione Condivisi Tra Manager E Professionisti - A giudizio del Direttore Generale dell’Azienda ospedaliera San Giuseppe Moscati di Avellino, Giuseppe Rosato, nel corso delle attività dell’Academy sono state valutate e approfondite molte esperienze diverse, sia nel settore pubblico sia nel settore privato “e naturalmente, per chi è chiamato al governo di aziende di elevata complessità come quelle sanitarie, queste sono riflessioni fondamentali”. Perché? Perché oggi la misurazione dei volumi di attività, di quante prestazioni una struttura riesce ad erogare, non è più sufficiente. Bisogna necessariamente aggiungere e quindi valutare, nel primario interesse dei cittadini assistiti, anche la qualità delle prestazioni offerte nonché approfondire, insieme ai professionisti dell’Azienda, i criteri di valutazione della stessa qualità. Per quanto riguarda la sua personale esperienza in seno all’Academy, soprattutto in relazione alle necessità della sua azienda, che tipo di ricadute pratiche si aspetta? La prima, di carattere metodologico, riguarda senz’altro il rapporto tra l’Azienda e i professionisti che vi operano. Quanto più il meccanismo operativo di valutazione del lavoro complessivo è oggettivo, condiviso e partecipato, tanto più alta è la probabilità che di ottenere risultati positivi. Attraverso queste metodologie di valutazione, inoltre, si acquisisce la consapevolezza di poter ottenere da tutti il massimo di quello che possono dare. È inutile, in buona sostanza, puntare ad avere 100 da tutti perché non tutti possono o riescono a darlo. Condividere lo strumento per chiedere a ciascuno il suo massimo, valutando poi insieme, in maniera oggettiva, la possibilità di raggiungere gli obiettivi preposti diventa quindi una sorta di “chiave di volta” del buon funzionamento aziendale. Ma la cosa più importante è che il metodo di valutazione non cade dall’alto, non è del Direttore Generale, bensì è condiviso, concordato, patrimonio culturale e intellettuale di tutti i professionisti che operano quotidianamente. In cosa state applicando queste metodiche? Oggi stiamo lavorando principalmente per far sì che il cambiamento sia culturalmente accettato e interiorizzato. In particolare stiamo approfondendo l’applicazione delle metodiche acquisite in seno all’Academy, nell’ambito della definizione dei progetti qualitativi per ciascun settore di attività. Quindi lavoriamo su budget di tipo economico ma anche su budget di tipo qualitativo. Quando ci riuniamo con i diversi Dipartimenti, siano essi amministrativi siano essi sanitari, “percentualizziamo” ogni obiettivo in relazione alla scelta strategica aziendale (per es. L’informatizzazione o la semplificazione dei processi…) e ne condividiamo tutti insieme i criteri di valutazione quali-quantitativi. Credo che nel giro di uno o massimo due anni avremo ottimi risultati in tal senso. - “Strategia e Performance Management nelle aziende sanitarie pubbliche” In un volume, curato dallo staff scientifico della Bocconi in collaborazione con le Aziende sanitarie partecipanti, i risultati dell’Academy of Healthcare Management and Economics- A cosa serve davvero la strategia? Quali sono i confini della strategia, ovvero cosa è davvero strategico e cosa non lo è? Come si formano le strategie e quali sono le caratteristiche dei processi decisionali reali all’interno delle Asp? Esiste una relazione tra la sofisticazione dei sistemi di misurazione e valutazione della performance e la qualità delle strategie? Buoni sistemi di misurazione aiutano ad attuare effettivamente le strategie? Questi sono solo alcuni esempi dei tanti interrogativi ai quali il volume, che raccoglie l’esperienza dei primi due anni dell’Academy e che viene presentato oggi nel corso del Convegno, ha cercato di dare risposta. In particolare l’analisi di sedici decisioni strategiche nelle Aziende sanitarie pubbliche partecipanti al progetto ha appunto messo in luce la compresenza di scelte pushed, ossia guidate dal top management, e pulled, promosse da attori interni all’organizzazione. Soprattutto, si è messo in evidenza come le prime richiedano un forte coinvolgimento interno per un efficace attuazione e, viceversa, come le seconde richiedano un forte supporto da parte della direzione aziendale per indirizzarle verso un processo governato delle iniziative strategiche aziendali. Rispetto alle scelte pushed, si tratta di scelte strategiche che hanno mostrato processi di formazione e formulazione per lo più guidati dal top management aziendale che ha creduto in quella determinata scelta riconoscendosi come uno dei principali promotori. Inoltre, il successo nell’attuazione delle strategie pushed dipende anche dalla capacità del top management di riconoscere i professionisti interni all’azienda o gli esperti esterni che possono attuare la visione strategica della Direzione. Le criticità per lo più endogene nell’implementazione della scelta strategica (ad esempio, resistenze organizzative al cambiamento) sono state superate dalla diffusione di iniziative di sensibilizzazione e di percorsi strutturati di formazione a supporto del cambiamento. In generale, sia nel caso di fattori di resistenza presenti nell’ambiente interno sia nel caso di criticità provenienti dall’ambiente esterno, è fondamentale affiancare agli strumenti di change management (percorsi di formazione e sensibilizzazione) la capacità di leadership e di relazione del top management. Per quanto riguarda le scelte pulled, trainate dai professionisti, appare invece particolarmente importante per il management aziendale saper riconoscere e governare questa tipologia di strategie emergenti attraverso incontri ad hoc con i professionisti e coinvolgendo il Collegio di Direzione. Le scelte pulled di maggiore successo nell’implementazione sono state quelle su cui si è riscontrato un forte supporto da parte della direzione strategica aziendale. Laddove questo appoggio da parte della direzione strategica è venuto a mancare, vi sono state particolari difficoltà nella piena realizzazione degli obiettivi strategici. È positivo che il management delle Asp, quando possibile, fornisca il committment necessario per portare scelte strategiche ormai avviate a pieno compimento. - Tavola Rotonda “Sviluppo e sostenibilità del Ssn Italiano a 20 anni dall’aziendalizzazione” Giovanni Monchiero, Presidente Fiaso: Autonomia e responsabilità per far funzionare il sistema - A vent’anni dall’aziendalizzazione è ragionevole ritenere che gli strumenti di pianificazione e controllo siano comunemente utilizzati e che dalla loro applicazione sia derivato un complessivo recupero di efficienza. Se però si analizza la situazione delle singole aziende si ha la sensazione che un ulteriore passo avanti sia ancora possibile. Anche al di là degli strumenti gestionali classici, l’autonomia delle singole aziende si è espressa nella ricerca e nell’implementazione di modelli organizzativi innovativi, le cosiddette “best practice” , volti a sposare qualità e risparmio di risorse. La messa in comune di queste esperienze, magari attraverso forme di “gemellaggio” incoraggiate e riconosciute a livello istituzionale, gioverebbe senz’altro alla qualità del sistema e alla sua sostenibilità. Tuttavia, nel dibattito sul futuro del S.s.n. Riaffiorano, di tanto in tanto, vecchie resistenze e nuove perplessità che mettono in dubbio il modello aziendale, senza peraltro indicare con che cosa sostituirlo, sembrando davvero improponibile, sul piano concettuale, quel centralismo burocratico assai diffuso nella prassi quotidiana. E per nobilitare antichi mugugni si tende a confondere le carte spostando il discorso dalle logiche di organizzazione e di governo del sistema a quelle di offerta, altrettanto importanti ma parallele. Non credo che oggi il problema sia quello di affinare tecnicismi sperimentati o costruirne di più evoluti, bensì quello di recuperare logiche di governo del sistema coerenti con il modello aziendale che si fonda sui principi di autonomia e responsabilità. Dare a tutti i livelli - nei rapporti fra Governo e Regioni, fra Regioni e Aziende Sanitarie e all’interno di ogni azienda - ferma e costante applicazione a questi principi è condizione necessaria affinché l’aziendalizzazione della sanità possa raggiungere i risultati attesi. - Tavola Rotonda “Sviluppo e sostenibilità del Ssn Italiano a 20 anni dall’aziendalizzazione” Rossi (Agenas): Coerenza con la programmazione regionale e premialità - In questa particolare fase storica della sanità italiana” ha sottolineato Angelo Giovanni Rossi, Consulente Senior dell’Agenas “tra le azioni principali che le aziende devono mettere campo per garantire sostenibilità economica la prima è certamente quella di un’attenta pianificazione strategica da cui far derivare coerenti sistemi di governo, quindi di budget, e di performance. Le Aziende devono però avere anche una grande capacità di agire coerentemente con la programmazione regionale. Nel momento in cui metto in campo efficaci politiche di budget ed elaboro obiettivi coerenti diventa quasi naturale approdare al meccanismo della premialità. Il che significa che quando i professionisti raggiungono gli obiettivi indicati nel budget diventa necessario strutturare anche meccanismi premianti. Dal canto loro le Regioni dovrebbero implementare dei sistemi informativi molto solidi e, soprattutto, uniformi, affinché i dati provenienti dalle aziende siano uniformemente interpretabili. In buona sostanza ciascuna Regione deve mettersi nella condizione di ricevere flussi informativi, in una logica di rete, coerenti per tutti gli ambiti di attività delle Aziende stesse, compresi i sistemi contabili/amministrativi. Altrimenti si rischia che i rendiconti trimestrali delle aziende, per esempio, che devono essere trasmessi alla regione, siano strutturalmente molto diversi tra di loro e, in tal senso, difficilmente confrontabili. In ogni caso, il rapporto tra Regione e Azienda non può prescindere dagli esiti di attività di quest’ultima. Per quanto riguarda gli ospedali, l’Agenas ha sviluppato il Piano nazionale Esiti, il cui portale è ormai ben noto quasi a tutti, che oltre ad essere un prezioso strumento per le aziende che in esso possono trovare informazioni fondamentali per la valorizzazione della propria attività, deve essere utilizzato anche da ogni singola Regione per inviare input e stimoli alle Aziende del proprio territorio potendo verificarvi non soltanto gli elementi di forza ma anche quelli di criticità, ospedale per ospedale, prestazione per prestazione erogata. Per fortuna che le best practice in Italia esistono, e sono anche molte, ma per una loro più efficace comunicazione e diffusione è indispensabile che si sentano coinvolti anche i professionisti, magari attraverso le loro società scientifiche, e che non rimangano esercizi di stile trasmessi o comunicati soltanto dal top management. E anche sul fronte della formazione” ha quindi concluso Rossi “purtroppo non sono molte le Regioni che hanno posto sufficiente attenzione alla formazione dei quadri dirigenti delle proprie aziende. Mentre i sanitari hanno ormai acquisito nel proprio Dna la necessità di aggiornamento permanente, non sempre i direttori generali e i quadri dirigenti amministrativi delle aziende sentono analoga necessità. E in questo, ripeto, non sempre le Regioni aiutano. |
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